CARTA CARDINAL 5

COMO CRESCER NA RECESSÃO?

Introdução

“…eu fico dizendo umas obviedades, umas trivialidades, mas que são necessárias porque, ao longo do tempo, eu percebo como as pessoas vão se esquecendo de certos conceitos fundamentais…” (Michel Temer, Presidente da República em exercício, discurso de posse –   13-mai-2016)

Uma questão fundamental que se coloca atualmente para as empresas brasileiras, e para nós – investidores em empresas brasileiras – é: como crescer na recessão? A atual recessão tem a particularidade de ser mais profunda, prolongada e disseminada do que as anteriores, como mostra a Figura 1. A série de barras já soma oito trimestres de variação trimestral negativa do PIB real ano sobre ano. A linha reflete quão disseminada está a recessão, mostrando a soma líquida de setores industriais em contração (-1) e em expansão (+1) dentre os 23 considerados: a recessão agora é mais disseminada do que em 2008-09.

 

Figura 1: Recessão profunda, prolongada e disseminada

(1) Considera a soma da nota que atribuímos a cada um dos 23 setores industriais. Atribuímos nota +1 para setores com crescimento a/a superior a 5%, -1 para o caso de crescimento a/a inferior a -5% e zero para setores com crescimento a/a entre +5% e -5%. Para o cálculo, considerou-se a média móvel de 3 meses das taxas de crescimento a/a.
Fonte: IBGE e Cardinal Partners.

 

Nesta paisagem do ciclo econômico brasileiro, parece quase impossível uma empresa que foque predominantemente no mercado doméstico crescer, e mais ainda manter retornos econômicos atrativos. Mas a realidade é que identificamos empresas que têm se mostrado capazes desta façanha: crescer na recessão. Em realidade, a maior parte das mais de dez empresas nas quais atualmente investimos desfrutam desta condição.

Em nossa opinião, a espinha dorsal deste desempenho é a existência de uma estratégia bem concebida, e executada com habilidade e disciplina por um time de gestão qualificado. Estamos convencidos que este fator traz resiliência durante um ambiente de negócios mais fraco, assim como permite à empresa aproveitar oportunidades adicionais de crescimento, como ganho de market share por fraqueza ou equívocos de concorrentes, aquisições, ou mesmo a migração de novos clientes de fornecedores fragilizados para os mais sólidos (fenômeno de flight to quality).

Notamos ainda como este aspecto fundamental para o sucesso de qualquer empresa – a estratégia – é mal compreendido por boa parte delas. Ou então seu conselho de administração e executivos não gastam o tempo e a energia necessários em pensar adequadamente nisso. Pior, vemos empresas que sequer sabem qual é sua estratégia. Michel Temer, Presidente da República em exercício recém-empossado, foi oportuno na afirmação que reproduzimos acima. Ele se referiu à necessidade de reafirmarmos os conceitos fundamentais da vida pública e do Estado, que acabam sendo esquecidos ao longo do tempo. Analogamente, afirmamos que muitas empresas esquecem de um conceito fundamental do mundo dos negócios: é preciso ter estratégia.

Como pretendemos mostrar a seguir, estratégia é um processo evolutivo e adaptativo e quem tem estratégia cresce mesmo na recessão, ficando menos exposto a ciclos econômicos.

Nesta carta, discutiremos sobre como identificar uma boa estratégia, especialmente comparando com exemplos de más estratégias. Em seguida, apresentaremos um dos exemplos de boa estratégia dentre os vários que temos em nossos investimentos atuais: o caso da Arezzo&Co.

 

Estratégia

Em nosso entendimento, estratégia consiste em criar, manter e explorar vantagens competitivas, entendidas como aquilo que a empresa faz que os competidores não conseguem replicar. Especificamente, estratégia inclui dois aspectos: identificar alguns poucos fatores críticos de uma situação (desafios ou obstáculos), e elaborar ações coordenadas e focadas para superá-los. Recorremos aos seguintes autores para nossas reflexões sobre este tema: Bruce Greenwald e Judd Kahn[1] , e Richard P. Rumelt[2] .

Ambição, determinação, liderança inspiradora, “visão”, planejamento ou metas não constituem uma estratégia. São, de fato, elementos que permitem a execução bem-sucedida de uma estratégia. A experiência mostra que, muitas vezes, elas são confundidas com a estratégia em si, resultando numa empresa míope e, portanto, vulnerável.

Estratégia é um caminho através de uma dificuldade. Ela se refere a como uma organização se moverá adiante. Define claramente os meios para se chegar a um fim. Por isso, é constituída de ações concretas e coordenadas para seu sucesso. Assim, ela deve apresentar um núcleo, ou estrutura lógica essencial, que consiste de três elementos:

  1. Diagnóstico – a identificação dos obstáculos;
  2. Política – o método, a maneira de lidar com os obstáculos, estabelecendo a direção a seguir;
  3. Ações coerentes e encadeadas – sequência de ações coordenadas e comprometimento de recursos para se implementar a política;

A boa estratégia envolve escolha e foco. Estratégia é, por definição, filha da escassez. A dificuldade essencial para se criar uma boa estratégia é justamente fazer escolhas, abandonando premeditadamente outros caminhos, que muitas vezes parecem – e podem até ser – tentadores.

A má estratégia, ao contrário, busca acomodar uma multiplicidade de demandas e interesses conflitantes, virando uma colcha de retalhos sem um foco claro e sintético. Nesse sentido, ela é mais do que apenas a ausência de uma boa estratégia. Muitas vezes ela tem uma lógica e uma vida própria. O líder pode ativamente evitar trazer o problema à tona por temer ser ameaçado ou ter sua imagem arranhada (percebido como o causador do problema, ou como incompetente), criar pensamentos negativos no time, ofender alguém ou desagradar uma área. A boa estratégia certamente desagradará grupos de pessoas, pois uma escolha será feita.

Se a empresa for incapaz de identificar o problema a resolver, não haverá estratégia, apenas metas, orçamentos, ou uma lista de coisas que ela desejaria que ocorresse. Confundir metas com estratégia é um comum sinal de má estratégia. Isso cria um vácuo entre a suposta estratégia estabelecida e sua implementação. O resultado é a reclamação pelos executivos de “problemas de execução”.

Muitas vezes o que se presume como estratégia são apenas conceitos genéricos, afirmações de aspirações, slogans ou frases de efeito. Vejamos alguns exemplos, que chegam a ser até engraçados, para não dizer lamentáveis, pois ocorrem na vida real:

  • O CEO de uma empresa global reuniu duzentos dos gestores mais seniores para apresentar sua nova estratégia, sua “visão do futuro”. Ela incluía: ser a mais respeitada e bem-sucedida empresa do seu setor, ter liderança global, crescer, e gerar altos retornos a seus acionistas;
  • O CEO de uma empresa gráfica definiu o plano 20/20 como a estratégia de sua empresa: crescer a receita 20% a.a. e ter uma margem de lucro de 20% ou mais;
  • O CEO de uma empresa de internet certa vez afirmou: “Estratégia é nunca desistir até vencer”.

 

Estratégia e vantagens competitivas

Estratégia e vantagens competitivas andam juntas. Vantagens competitivas derivam de duas fontes naturais: (1) uma estratégia coerente, capaz de coordenar política com ações; (2) a criação de novas forças competitivas através de mudanças às vezes sutis da forma de ver o ambiente competitivo.

Estratégia, por definição, foca para fora: para o mercado, para a ação e a resposta dos competidores. Competição não é apenas uma batalha pela força ou tamanho, mas sim a competição por insights e círculos de competências. David (mais fraco) venceu Golias (mais forte) não pela força, mas pela precisão em atingir o ponto vital desprotegido deste.

Vantagens competitivas se baseiam quase sempre num mercado circunscrito, seja ele uma geografia ou um produto (por exemplo, Intel em microprocessadores). A partir daí, deve-se buscar o crescimento em direções adjacentes, para que tais vantagens não se enfraqueçam, ao contrário, se fortaleçam. No caso de o mercado circunscrito ser uma geografia, o ideal é crescer em áreas contíguas. No caso de um produto, o ideal é buscar o crescimento em produtos complementares ou sinérgicos. Por exemplo, uma empresa de vestuário desenvolver produtos de extensão da marca, como acessórios.

Vantagens competitivas precisam ser defendidas. O líder incumbente, precisa conter novos entrantes, como o elefante usa sua pata para esmagar as inúmeras formigas que surjam a sua volta. Complacência pode ser fatal. Para isso, é preciso conhecer as fontes de fortaleza próprias e dos competidores. O bom entendimento disso permite: (1) reforçar e proteger as vantagens atuais, fazendo os investimentos incrementais para fortalecê-las; (2) identificar as áreas potenciais de crescimento, tanto de produto como de geografia, que permitam fortalecer as vantagens competitivas e gerar os maiores retornos econômicos; (3) descobrir ameaças que possam se desenvolver, implementando as reações competitivas fortes o suficiente para contê-las.

Vejamos um exemplo que ilustra algumas das considerações acima. Quando a IBM entrou no negócio de computadores pessoais, escolheu um modelo de padrão aberto, terceirizando o desenvolvimento do sistema operacional e de microprocessadores das suas máquinas a duas empresas quase desconhecidas. Essa decisão levou ao surgimento de duas das mais bem-sucedidas empresas de todos os tempos: Microsoft e Intel. Ou seja, estas duas aproveitaram uma decisão estratégica do seu cliente e criaram vantagens competitivas a partir dela, tendo o insight, criando seu mercado circunscrito e focando no seu círculo de competência.

Como se nota, a estratégia é sempre dinâmica e precisa ser constantemente revisitada.

 

Exemplo de boa estratégia


Chen Brothers
[3]

Um simples caso de estratégia eficaz e adaptativa é o da Chen Brothers, um atacadista de alimentos orgânicos em rápido crescimento. Sua direção estratégica era ser a referência em distribuição de alimentos orgânicos. Seu foco de clientes era em supermercados orgânicos pequenos ou médios, com atuação local, dispostos a pagar um prêmio de preço por produtos não disponíveis nas grandes cadeias de supermercado. Sua base de clientes era dividida em três categorias, com objetivos estratégicos específicos para cada um. Para o tier 1, o objetivo principal era dominância de espaço de gôndola; para o tier 2, paridade promocional de preço; e para o tier 3, aumento de penetração.

O rápido crescimento da Whole Foods, uma rede de supermercados focada em produtos orgânicos, começou a ameaçar os clientes da Chen Brothers. Desse modo, a empresa elaborou uma nova estratégia. Agregou seus diversos produtores/fornecedores pequenos numa marca única que pudesse ser distribuída pela Whole Foods, que passaria a ser seu cliente. Além disso, ela estaria protegida contra o possível enfraquecimento dos supermercados locais. Isso necessitou ajustes internos profundos: criou-se uma unidade Whole Foods, com segregação de time, produção, marketing, propaganda, distribuição e expertise financeiro. O objetivo desta unidade seria tornar a nova marca da Chen Brothers uma referência nacional dentro da Whole Foods, ao mesmo tempo em que não comprometeria a estratégia com os varejistas locais.

 

Exemplos de má estratégia


Invasão do Iraque[4]

Em 2003, os EUA invadiram o Iraque numa rápida e bem-sucedida ação. Após os combates iniciais, os militares americanos esperavam uma rápida transição para uma sociedade civil democrática. Ao contrário, houve uma violenta reação dos insurgentes. Para combatê-los, os militares norte-americanos implementaram a missão de “busca e destruição” pelas suas unidades em campo, seguindo o mesmo fracassado caminho do Vietnã. Ficou claro que não havia uma estratégia coerente.

O resultado foi uma ocupação militar que, apesar de grandes recursos e tecnologia disponíveis, mostrava-se inócua e vulnerável à ação de uma minoria. O elefante não conseguiu neutralizar a formiga, parafraseando Greenwald/Kahn.

A mudança veio apenas em 2007, quando uma real estratégia foi implementada pelo General David Petraeus. Sua ideia foi que, para combater os insurgentes, seria necessário o apoio da maioria da população civil a um governo legítimo. Seu insight foi mudar o foco da ação militar norte-americana de “fazer patrulhas” para “proteger a população”. Sem medo de retaliação pelos insurgentes, a população teria o incentivo a fornecer informações capazes de isolar e combater os insurgentes minoritários. O resultado foi bem-sucedido, ilustrando um caso de lucidez na sequência diagnóstico + política + ações coordenadas, transformando uma má estratégia em uma boa.

 

Caso Arezzo&Co

A Arezzo&Co é uma das empresas nas quais a Cardinal Partners investe, e um caso ilustrativo de estratégia coerente, disciplinada, adaptativa a ameaças e oportunista na captura de espaços competitivos disponíveis, como discutiremos abaixo.

A empresa

A empresa atua no segmento de calçados femininos para as classes A e B no Brasil, na qual é líder. Atualmente, ela não é integrada, tanto na produção (predominantemente terceirizada) como na distribuição (mais de 2/3 das vendas ocorrem pelos canais de franquia e multimarca, sendo pouco mais de 20% por lojas próprias). Seu market share de 24% é robusto, considerando que ela tem o dobro do tamanho da segunda colocada (Carmen Steffens), e é maior do que a soma dos cinco maiores concorrentes. Tal dominância foi conquistada durante menos de 10 anos, quando ela mais do que triplicou sua participação, como mostra a Figura 2.

 

Figura 2: Market Share da Arezzo&Co no mercado endereçável¹

(1) Mercado de calçados femininos, classe A e B. Dados de 2015 ainda não disponíveis.
Fonte: Arezzo&Co e Cardinal Partners.

 

Mesmo com a profunda recessão desde 2014 e considerando o fato de o setor de atuação da empresa ser cíclico – calçados são um item discricionário – a empresa tem consistentemente crescido mais do que o mercado (Figura 3), com uma importante resiliência de margem EBITDA (fluxo de caixa operacional) e de retorno econômico (Figura 4).

 

Figura 3: % Crescimento de Receita – Arezzo&Co vs Setor¹

Notas: (1) Vendas no varejo de tecido, vestuários e calçados. Fonte: IBGE.

 

Figura 4: Margem EBITDA¹ e Retorno sobre PL

Notas: (1) Fluxo de caixa operacional. Fonte: Arezzo&Co.

 

Mas o que tem levado a empresa a esta consistência de sucesso? A resposta reside em dois fatores, em nossa opinião: (1) ações estratégicas anteriores que começaram a criar vantagens competitivas e (2) novas iniciativas estratégicas capazes de alavancar as vantagens competitivas existentes e de fortalecê-las. Sua estratégia é evolutiva e adaptativa. Entendemos que suas vantagens competitivas são as seguintes:

  • Gestão de marca – suas marcas são top of mind;
  • Escala – seu market share é superior à soma dos seus cinco maiores concorrentes. Os fatores que dão a vantagem de escala são os canais de distribuição desenvolvidos e diversificados, e a gestão eficiente de supply chain, permitindo agilidade de resposta de produção nas coleções.

Evolução da sua estratégia

Na década de 80, a empresa tinha um modelo de negócio industrial, produzindo 100% de seus produtos. Além disso, não tinha nenhum canal de distribuição exclusivo (lojas próprias ou franqueados). Isso trouxe a expertise de produto para a empresa – tanto o fundador Anderson Birman como seu sucessor e atual CEO Alexandre Birman são sapateiros por excelência. Este é um círculo de competência da empresa até hoje.

Na década de 90, cruciais e complexas mudanças estratégicas foram tomadas: terceirização da produção, permitindo buscar mais escala com agilidade de lançamento de coleções; aumento de foco em pesquisa e desenvolvimento, permitindo eficiência de custo; e criação da rede de franquias, estabelecendo as bases para aumentar sua escala na distribuição.

Na da década de 2000, destacamos três iniciativas estratégicas:

  1. A estratégia multimarca ganhou corpo, com o objetivo de aprofundar sua penetração de mercado pela oferta de marcas específicas para cada público-alvo. A marca Schutz, que já existia desde a década de 90, foi trazida para a empresa e foram criadas outras duas marcas: Anacapri e Alexandre Birman. No fim de 2015, a quinta marca foi criada – Fiever – com roll out previsto para 2018. A Figura 5 sintetiza o posicionamento de cada marca;
  2. A estratégia de distribuição multicanal (lojas multimarcas e franquias) ganhou escala;
  3. Aumentou a eficiência da gestão de supply chain, permitindo resposta mais ágil a reposição de estoque no lançamento de novas coleções.

Figura 5: Marcas da Arezzo&Co

Fonte: Arezzo&Co – Apresentação Institucional

 

Na década de 2010, duas iniciativas estratégicas nos parecem ser novas vias de crescimento e retornos econômicos:

  1. Internacionalização da distribuição, focada nos Estados Unidos, com a marca Schutz. Sua estratégia é focar num price point entre US$100/par e US$250/par. As principais marcas no mercado norte-americano se agrupam em dois intervalos de price point bem definidos: abaixo de US$100/par (sourcing na China), e acima de US$250/par (sourcing na Europa). O intervalo de US$100-250/par é pouco ocupado, principalmente pela falta de uma relação custo/qualidade satisfatória, na qual a Arezzo&Co aparece como candidata pela sua eficiência de custo e conteúdo e moda dos produtos;
  2. Desenvolvimento do canal web, que começou com a marca Schutz em 2011 e com as marcas Arezzo e Anacapri em 2015. De 4% do faturamento no 1T15, a representatividade deste canal saltou para 8% no 1T16 e a meta é representar 15-20% até 2020. Este canal apresenta margens atrativas, uma vez que os preços são os mesmos dos da loja física, mas o custo de distribuição é inferior. Além disso, há evidências de que a consumidora de omni channel (que consome tanto via web como por lojas físicas) chega a gastar até 40% mais do que a que consome apenas em lojas físicas.

Análise estratégica de Arezzo&Co

Em nossa opinião, a Arezzo&Co apresenta um histórico de estratégia bem-sucedida. Analisamos a seguir algumas das suas decisões estratégicas, com base nas considerações que fizemos anteriormente sobre fatores que definem uma boa estratégia.

Escolha e foco; criar vantagem competitiva num mercado circunscrito

A empresa elegeu como seu foco estratégico o segmento de calçados femininos para as classes A e B. Este é seu mercado circunscrito sobre o qual ela constrói suas vantagens competitivas. Ao fazer esta escolha, a empresa definiu os seus “nãos”, ou seja, aqueles segmentos em que ela não iria focar, que incluem: masculino, classe C e vestuário. Estas foram decisões simples, mas que exigiram disciplina para evitar as “tentações” dos outros caminhos.

Núcleo de uma boa estratégia = Diagnóstico + política + ações coordenadas

Vemos os componentes do núcleo de uma boa estratégica em diversas das suas decisões, como exemplificamos na figura 6.

Defesa de vantagens competitivas; reação a ameaças

Em nossa opinião, a decisão estratégica de focar no canal web é essencialmente uma necessidade de se defender de uma ameaça: a crescente importância deste canal de distribuição. Especialmente em momentos de recessão como o atual, as consumidoras tendem a usar mais o canal web para suas compras, e novos entrantes podem preferir começar via web a investir em lojas físicas.

Além de se proteger de uma ameaça, a distribuição via web pode trazer algum grau de fortalecimento das suas vantagens competitivas:

  • Escala – A web é um canal adicional de distribuição. Além disso, pode alavancar as vendas de lojas físicas (caso das consumidoras omni channel);
  • Marca – O canal web é um ambiente natural para ações de média social e para compras via smartphones/celulares, potencializando a visibilidade da marca.

 

Figura 6: Exemplos de boas estratégias da Arezzo&Co

Fonte: Cardinal Partners

Conclusão

A boa decisão de investimento de longo prazo em empresas, foco da Cardinal Partners, passa necessariamente pela avaliação da estratégia da empresa. Os sinais de uma boa estratégia são inconfundíveis: presença dominante de mercado, vantagens competitivas claramente identificáveis, retornos econômicos atrativos e crescimento consistente, mesmo durante uma recessão.

Parte relevante do nosso tempo e energia é direcionada a isso. O esforço compensa, não apenas para tomarmos decisões de investimento sensatas, como também para evitarmos investimentos em empresas que podem estar num bom ciclo de lucro, mas que não parecem sustentáveis por não apresentarem uma estratégia clara. E num ambiente de recessão profunda, prolongada e disseminada, em que é difícil para as empresas se protegerem, a boa estratégia ganha destaque, por permitir a continuidade do crescimento com retornos econômicos atrativos.

Quem tem estratégia cresce mesmo na recessão.

 

Maio de 2016
Marcelo Audi

 


[1] GREENWALD, Bruce e KAHN, Judd. Competition demystified – a radically simplified approach to business strategy. Portfolio, 2005.

[2] RUMELT, Richard P. Good strategy Bad strategy – the difference and why it matters. Crow Business, 2011.

[3] Ibid., cap. 3.

[4] Ibid., introdução.

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