CARTA CARDINAL 7

OLIMPÍADAS, LEGADO E VALUE INVESTING

“Para sobreviver e ser lucrativo não é suficiente ser bom; é preciso ser o melhor. Perguntar por que um número tão grande de empresas sai do mercado é o mesmo que perguntar por que tão poucos atletas chegam às finais olímpicas. ” (Tim Harford[1])

Introdução – Qual o verdadeiro legado das Olimpíadas?

O legado das Olimpíadas é tema polêmico. Imprensa e mercado financeiro o associam a impactos positivos na economia – investimento, crescimento. Falácia. Isso é marginal, especialmente num país das dimensões brasileiras. Do outro lado, destaca-se o legado econômico negativo: infraestrutura subutilizada, estádios e arenas que se tornam elefantes brancos, má alocação de gasto público.

Pior, há o péssimo legado da corrupção, com acusações que vão desde pagamento de propina no processo de escolha do país sede até superfaturamento de obras por empreiteiras. Isso não é privilégio apenas do Brasil, mas inclui outros países emergentes, como Rússia e Grécia, e os mais desenvolvidos e tradicionais em jogos olímpicos, como Estados Unidos[1] e Japão.[2]

O verdadeiro legado, em nosso entender, é a demonstração de alta performance e dos elementos por trás dos que conquistaram medalhas. O que eles fizeram a mais – ou diferente – dos demais? Essas são lições valiosas para qualquer um que busque aprimorar sua performance, seja um país, uma empresa ou um indivíduo. Quem quiser que aproveite. É este o ângulo que abordamos nesta carta, traçando um paralelo entre empresas de alta performance – alvo de nossos investimentos na Cardinal Partners – e os atletas de elite das Olimpíadas. Ao longo do texto, faremos inserções com exemplos concretos de casos de esporte de elite que exemplifiquem o respectivo tema abordado.

O ovo e o pintinho – Momento mágico?

Imaginemos um ovo. Dia após dia, ele se encontra inerte, sem que ninguém preste atenção, ninguém tira foto. Até que um dia a casca se rompe e dele sai um pintinho. É um momento mágico, de grande impacto. Vira notícia, as pessoas tiram foto, comovem-se. Visto de fora, este foi um grande evento ocorrido num dia.

Agora, pensemos na ótica do pintinho. Enquanto o mundo externo ignorava o ovo aparentemente inerte, internamente o pintinho estava evoluindo, crescendo, se desenvolvendo, mudando. Pela sua ótica, o rompimento da casca foi apenas mais um passo numa longa cadeia de passos que o levou àquele momento. Sem dúvida foi um grande passo, mas longe de ter sido uma radical transformação como percebida pelo observador externo.

Com esse singelo exemplo, Jim Collins sintetiza como surgem e são implementadas as estratégias que transformam empresas boas em empresas de alta performance, criando enorme valor[3]. Este foi o resultado do seu extenso estudo de cinco anos no qual, de uma amostra de 1.435 boas empresas, ele identificou 11 (0,8%) que se tornaram de alta performance, e cujo preço da ação se valorizou 6,9 vezes mais do que o mercado nos 15 anos subsequentes ao início da sua transformação.  Mergulhando na análise destas, ele descobriu fatores claros que explicam seu salto de competitividade.

Um primeiro fator – e o mais importante – foi a ausência de um momento mágico de mudança ou evento específico que tenha justificado o salto para a alta performance. Uma das 11 foi a Wallgreens (uma das maiores drogarias dos Estados Unidos). Depois de 40 anos sendo uma boa empresa, passou a ter um desempenho excelente de meados da década de 1970 até 2000. Tendo perguntado a um dos principais executivos da empresa para identificar o momento em que ocorreu o salto para a excelência, a resposta que Collins ouviu foi “em algum momento entre 1971 e 1980″… Na mesma linha foi a resposta de executivos de outras das 11 empresas. Da Kimberly-Clark: “Essas coisas não ocorrem da noite para o dia. Elas crescem.” Da Abbott: “Não houve um feixe de luz ou uma revelação repentina vinda do alto”. Do Wells Fargo: “Não foi por uma mudança específica ocorrida de uma vez”.

Segundo Bernardinho,[4] não se ganha uma olimpíada nos 15 dias dos jogos olímpicos, mas nos quatro anos de preparo. Às vezes a vitória só vem após vários ciclos olímpicos. No Rio-2016 Diego Hypolito, atleta brasileiro da ginástica artística de solo, conquistou sua primeira medalha olímpica, após cometer erros nas finais das duas Olimpíadas anteriores. Num emocionante depoimento logo após a cerimônia de entrega de medalha, declarou que em Pequim-2008 caiu sentado, em Londres-2012 caiu de cara, e finalmente no Rio-2016 caiu de pé.

Também no Rio, a nadadora húngara Katinka Hosszu – a Dama de Ferro – ganhou quatro medalhas (três de ouro nos 100m e 200m medley e 100m costas e uma de prata dos 200m costas), estabelecendo um recorde mundial e um olímpico. Isto, considerando que ela havia participado das três olimpíadas anteriores, sem nenhuma medalha, e que pratica natação desde os quatro anos de idade.

Um segundo fator foi a importância de a transformação começar por ter pessoas certas no lugar certo. Usando a analogia do motorista do ônibus (o líder da empresa), antes de definir para onde ir e por qual caminho, ele precisa trazer as pessoas certas para dentro do ônibus e tirar as erradas, colocando as que estão dentro no assento certo. A partir do “quem”, pode-se então ir para o “que” fazer. As vantagens desta abordagem são: os talentos internos estarão alinhados às necessidades da estratégia; a motivação surgirá naturalmente, pois as pessoas certas no lugar certo se automotivam. Com pessoas erradas uma estratégia de excelência levará a resultados medíocres. Empresas excelentes são formadas por pessoas excelentes. Empresas medíocres por pessoas medíocres.

David Maxwell assumiu a Fannie Mae (maior empresa de financiamento imobiliário dos Estados Unidos) como CEO em 1981 com o objetivo de reverter os dramáticos prejuízos que a instituição vinha apresentando (US$1 milhão por dia). Entrevistou todos os executivos, dizendo que seria uma trajetória difícil, que demandaria muito de cada um. Quem não estivesse disposto, teria liberdade de sair, sem recriminação ou crítica. Em suma, 14 dos 26 executivos “saíram do ônibus”, sendo substituídos por pessoas novas que eram talentosas, dispostas a trabalhar duro e motivadas.

Quando a Inbev comprou a Anheuser-Busch em 2008, todos os executivos da primeira linha desta saíram em questão de dias por diversas razões: estavam próximos de se aposentarem, ou ricos demais para se disporem a um novo projeto, ou porque a Inbev considerou que não se encaixavam com a sua cultura. Isso deu a oportunidade de promoção de pessoas que ansiavam uma nova oportunidade e estavam alinhadas com a nova cultura, vindo com muita motivação. Entraram no ônibus as pessoas certas, saíram as erradas.

Vejamos algumas considerações de Bernardinho sobre as razões da consistência de resultados de alta performance do seu time por tanto tempo. Segundo ele, a vontade de se preparar precisa ser maior que a de vencer, já que vencer, tanto nós quanto nosso oponente desejamos igualmente. A diferença está na preparação diária, na superação da preguiça da segunda-feira, na repetição extenuante e entediante dos treinos. A única coisa que nos dará segurança na hora da decisão é o senso de merecimento, é dizer “eu fiz tudo aquilo que era possível para atingir meu objetivo”. Isso se contrapõe ao sentimento de arrependimento, de dizer “ah, se eu tivesse estudado o competidor melhor, se eu tivesse me dedicado mais”. A palavra “se” durante o jogo faz o time perder pontos às vezes decisivos de uma partida, ou não conseguir superar um momento adverso do jogo. Disciplina é fator fundamental para se alcançar a excelência do time. É a ponte que liga nossos sonhos às nossas realizações. O que leva ao desempenho de excelência é a combinação de talento com dedicação. Um sem o outro não funciona.[5]

Cultura de alta performance

Cultura corporativa é o senso de propósito, é o tecido que mantém as pessoas unidas. Sua construção leva tempo: uma, duas décadas. É tijolo a tijolo, pessoa a pessoa. Mas pode ser destruída em um mês, se seus valores não forem permanentemente reforçados. Uma cultura de alta performance precisa incluir o valor de ownership, que significa assumir a responsabilidade por uma tarefa e por atingir os resultados almejados. É a cultura de dizer “esta é a minha empresa”, ao invés de “este é o meu emprego”. A antítese deste valor é a ideia da pessoa que aluga um carro e dirige de forma negligente por não precisar responder pela condição do veículo ao devolvê-lo, seguindo o impróprio ditado “don´t be gentle, it´s a rental“.[6]

Segundo Collins, o salto de uma empresa para a alta performance passa por se ter pessoas disciplinadas, pensamento disciplinado e ações disciplinadas.  “Todas as empresas têm uma cultura, algumas têm disciplina, mas poucas têm a cultura da disciplina. Quando se tem pessoas disciplinadas, hierarquia não é necessária. Quando se tem pensamento disciplinado, burocracia não é necessária. Quando se tem ação disciplinada, excesso de controle não é necessário. Quando se combina a cultura da disciplina com a ética do empreendedorismo, se obtém a mágica alquimia da alta performance.[7]

Pressão

Para se extrair o máximo desempenho de uma pessoa é preciso pôr pressão sobre ela, mas na intensidade adequada. Em excesso, ela entrará em pânico; abaixo do ideal, gerará complacência. O importante é frequentemente tirá-la da sua zona de conforto.[8]

Bernardinho relata que no ciclo olímpico para os jogos de Atenas-2004, seu time vinha de vitórias consecutivas: liga mundial de 2001 (contra a fortíssima Itália), campeonato mundial em 2002 e copa do mundo em 2003. Faltava a quarta perna: Olimpíadas de 2004. Um mês antes do início dos jogos, em julho de 2004, tiveram uma vitória contra a Itália – a favorita para Atenas – em Roma num domingo. Combinou com os jogadores que teriam o resto do domingo livre e marcou uma reunião para segunda. Neste dia, o técnico os surpreendeu: não seria uma reunião, mas um dia de treino. Os jogadores reclamaram, queriam o descanso, pois se achavam merecedores após a duríssima vitória do dia anterior. Bernardinho relatou, posteriormente, que o objetivo daquele efeito surpresa foi tirar os jogadores da zona de conforto, evitando a mentalidade do “já ganhou”, mudando o foco deles da vitória da véspera e dos anos anteriores para o grande desafio que viria em breve. Um princípio que sempre norteou a brilhante carreira de Bernardinho, segundo ele, foi afirmar que o sucesso do passado não nos garante nada no futuro, apenas traz a necessidade de se trabalhar mais e melhor, com mais qualidade, pois as exigências aumentam e os competidores se preparam mais para nos derrotar.

Foco, dedicação e vigilância do pensamento

A alta performance invariavelmente exige foco, que significa direcionar nossa energia numa direção específica; dedicação, que significa trabalho duro, muitas vezes acompanhada de sacrifícios pessoais (renúncia a aspectos da vida pessoal, social e familiar); e vigilância do pensamento, para não cairmos no desânimo pelo tamanho do desafio, nos acharmos incapazes ou considerarmos um determinado obstáculo como insuperável.

Em 2012 acompanhamos[9] os 12 meses de preparação de um amigo – Ignacio – que iria participar pela primeira vez do Iron Man[10]. Alguns meses antes da prova, num treino de bicicleta na USP, foi atropelado por um ciclista imprudente. Na queda, ele quebrou a clavícula e precisou ser operado. Pensamos que para ele a prova já seria impossível. Mas ele teve uma surpreendente determinação: voltou aos treinos convivendo com as dores por várias semanas, sendo capaz de concluir a prova. Seu depoimento, com olhos marejados de lágrima: “a duração da prova foi de um ano”; “existe um ditado espanhol que afirma ´caminhando se constrói o caminho´” (Ignacio é espanhol); “o que mantém o homem vivo é a esperança”

Obstáculos para se atingir a alta performance

Por que só um número tão pequeno do universo de análise de Jim Collins – 0,8%, ou 11 de 1.435 empresas pré-selecionadas – transformou-se numa empresa de alta performance? Segundo o autor, há duas principais causas. Primeiro, em geral as empresas decidem contratar o CEO-celebridade, criando-se a cultura perversa de “um gênio, 1.000 ajudantes”. Este tipo de CEO preocupa-se essencialmente com o benefício pessoal (fama), anunciando planos ruidosos e de alto impacto, mas de pouca eficácia e com baixo engajamento das pessoas. Nos casos de alta performance, ao contrário, o líder foca no sucesso da empresa.

Segundo, as empresas buscam atalhos para obterem resultados rápidos, de curto prazo, para se verem livres dos problemas. Na verdade, como descrito anteriormente, não existe atalho para a alta performance. Por exemplo, contratar uma pessoa de fora ao invés de desenvolver um talento interno pode minar uma cultura corporativa baseada na meritocracia e no ownership.

Um exemplo desastroso desses obstáculos é o da Warner-Lambert Co., originalmente uma empresa farmacêutica. Em 1979, sendo diversificada, anunciou a intenção de se tornar a empresa líder em produtos de consumo, buscando superar empresas como Gillete. Um ano depois, mudou abruptamente o foco para o setor de saúde. Em 1981, voltou atrás, novamente focando em produtos de consumo. Em 1987, fez outra curva em U, abandonando o segmento de consumo e buscando competir com a farmacêutica Merck. No começo da década de 1990, em reação a uma reforma no setor de saúde pelo governo, voltou a focar em produtos de consumo. Entre 1979 e 1988, passou por três reestruturações – cada uma com um CEO diferente. Cada novo CEO trazia seu próprio plano, anulando o que havia sido feito pelo seu antecessor. Entrando numa espiral negativa, foi finalmente adquirida pela Pfizer em 2000.

A parábola da raposa e do porco-espinho

O salto para a excelência exige uma liderança que conduza o time para a implementação da estratégia. Este deve ter a particular habilidade de traduzir um ambiente complexo numa única e simples ideia, que servirá de princípio norteador de todas as decisões. É a “ideia porco-espinho”, baseada na parábola grega da raposa e do porco-espinho.[11] A raposa sabe muitas pequenas coisas, mas o porco-espinho sabe uma grande coisa. O porco-espinho ganha da raposa.

Um exemplo prático foi o notável salto de desempenho de Wallgreens entre as décadas de 1970 e 1990. A ideia porco-espinho foi: ter as melhores farmácias com serviços de conveniência e elevado lucro para cada visita de cliente. Simples assim. Deste norte, ela mergulhou obsessivamente em ações que dela derivaram. Fechou lojas de localização ruim e fez abertura apenas em pontos bons, de preferência em esquinas. Se surgisse a oportunidade de um ponto excelente próximo de um ponto bom onde já estivesse, fecharia esta última, mesmo incorrendo em custo alto de rompimento de contrato de aluguel. Foi pioneira no conceito de farmácia drive-through; vendo que os clientes gostavam do conceito, abriu centenas delas. Em áreas urbanas, abriu lojas próximas umas das outras, seguindo o princípio de que o cliente não deveria ter que andar mais do que alguns quarteirões para encontrar uma Wallgreens. Com esse adensamento, obteve economias locais de escala, permitindo ampliar a oferta de serviços de alta margem e que aumentava o fluxo e a frequência de visitas dos clientes às lojas, como revelação de filmes em uma hora. Isso se tornou um círculo virtuoso de crescente geração de caixa e retornos econômicos. Tudo a partir de uma simples ideia porco-espinho.

Muitas vezes, esse processo de se chegar à ideia porco-espinho passa pela “brutal confrontação dos fatos”.[12] Por exemplo, na década de 1990, o banco norte-americano Wells Fargo tentava se tornar um banco global, um mini-Citicorp, mas sendo medíocre. O salto para a excelência ocorreu a partir do momento em que seus executivos confrontaram brutalmente os fatos. Primeiro, a instituição não tinha o talento para ser um banco global. Segundo, com a desregulamentação bancária, o serviço de banco comercial tornar-se-ia uma commodity. Assim, a instituição deveria mudar o foco de lucro por empréstimo para lucro por empregado, e redirecionar a estratégia para ser pioneira e líder em banco eletrônico, mudando o modelo de agências para unidades pequenas com times de alta qualidade. O banco foi um dos 11 casos de salto para a alta performance de Jim Collins.

 Erro, evolução e inovação

“Se eu encontrar 10.000 maneiras que não funcionam, eu não falhei. Não ficarei desencorajado, porque cada erro descartado é mais um passo adiante” – Thomas Edison[13]

Tim Harford demonstra que a palavra-chave para uma performance de sucesso longevo é adaptação, através de um processo de tentativa e erro. Segundo ele, “Biólogos dão um nome para uma solução que emerge de erros: evolução.”[14] Ele faz uma analogia dos ciclos de negócios de empresas com o relevo da natureza, formado por picos e vales. O desafio da empresa é atingir seu pico, tornando-o longevo. Mas a maioria mergulha num vale e desaparece: “Pullman e Singer morreram, pois, os picos em que estavam repentinamente desapareceram. O pico que o McDonald´s atualmente ocupa têm perdurado já por um bom tempo, movendo-se lentamente, à medida que novas tecnologias aparecem e novos gostos surgem. (…) O pico do Google é muito jovem, e existe apenas devido a eventos anteriores, como o computador e a World Wide Web. No momento, o Google está surfando a onda, adaptando sua estratégia para se manter na crista dela. Como no surfe, é mais difícil do que parece”.16

“A evolução é eficaz pois, ao invés de mergulhar numa exaustiva e demorada procura pelo pico mais alto – que pode não estar mais lá amanhã – produz soluções contínuas e ‘que funcionam por enquanto’ num conjunto de problemas complexos e em permanente mudança. (…) Gostemos ou não, tentativa e erro é um processo de solução de problemas tremendamente poderoso.”[15]

Segundo Harford, existe o bom erro, que é aquele com um propósito genuíno e que nos traz algum aprendizado para se chegar a uma boa solução posterior, como Thomas Edison. Em contrapartida, existe o mau erro, aquele em que há reincidência, negligência, falta de ética, insensatez. Este é prejudicial. Empresas geralmente condenam e penalizam qualquer erro, inclusive o “bom erro”.  Mas há exceções.[16]

Sobre a consistência de resultados de excelência do seu time por tanto tempo, Bernardinho afirmou certa vez: “a obrigação não é não perder, é tentar não perder; é não perder pelas mesmas razões que perdemos antes. Só não perde quem não joga, só não erra quem não tenta fazer. Tenho a atitude de insatisfação criativa, de inconformismo, de questionamento permanente, da busca pela inovação. É isso que provê a sustentabilidade de resultado.”

O caso Katinka Hosszu, a Dama de Ferro

Apresentamos a história olímpica da nadadora húngara Katinka Hosszu, que nos parece uma boa síntese do que abordamos nesta carta. Antes do Rio-2016, ela havia participado de três olimpíadas – 2004, 2008 e 2012 – mas sem nenhuma medalha. Sua participação em Londres-2012 em particular deixou-a muito frustrada. Estava com 23 anos de idade – ideal para uma alta performance – e encontrava-se na sua melhor forma, considerando-se em condições de medalha. Mas seu melhor resultado foi um quarto lugar nos 400m medley, prova na qual tinha a expectativa do ouro.

Desapontada, passou a achar que não tinha o perfil de uma nadadora de elite, caindo em depressão. Para agravar, sua mãe a aconselhou a voltar para a USC[17], onde treinava desde 2008 para focar no mestrado em psicologia do esporte, mesma área de Shane Tusup, seu namorado desde então.

Seu ponto de inflexão ocorreu quando Tusup lhe trouxe as seguintes reflexões. Primeiro, quarto lugar é uma excepcional posição numa competição mundial de elite, especialmente tendo ficado apenas 0,5 segundo atrás da terceira colocada na final dos 400m medley em Londres. Segundo, ela já havia passado por uma grande frustração, portanto o risco de uma surpresa positiva era assimétrico a partir dali. Terceiro, natação era sua paixão. Quarto, ele propôs ser seu técnico. Ela aceitou e a nova experiência começou em outubro de 2012.

Tusup mudou seu treino, incluindo muito mais musculação e fazendo alterações no treinamento técnico. Combinaram que focariam naquela estratégia durante os primeiros dois anos para experimentar e avaliar os resultados. Se não desse certo, haveria tempo para voltar atrás e seguir outra estratégia até as Olimpíadas de 2016. Nesses dois anos iriam testar, retestar e ajustar. Se desse certo, nos dois últimos anos aprofundariam aquele caminho.

No fim de 2012, nas provas de Pequim do circuito da Copa do Mundo, seu primeiro novo teste, ela nadou os 200m, 400m e 800m livres, 200m costas, 200m borboleta e 100m, 200m e 400m medley, ganhando cinco medalhas (três ouros, uma prata e um bronze) em dois dias. Além de ela própria se surpreender com os resultados, causou um enorme impacto na mídia, recebendo o apelido de “a Dama de Ferro da Hungria”, não só pela sua surpreendente performance, como pela quantidade e versatilidade das provas de que participou competitivamente. Nos anos que se seguiram, continuou com um sucesso semelhante. Finalmente, no Rio-2016, seu grande desafio, conquistou três medalhas de ouro e uma de prata, quebrando um recorde mundial e um olímpico, e tornando-se a única nadadora com três ouros em provas individuais desde Sydney-2000.

Fora das piscinas, Hosszu e Tusup alavancaram seu apelido de “Dama de Ferro”. Abriram uma agência internacional de esportes e gestão de marca, que vende produtos como camisetas, bonés e acessórios. A marca líder em artigos de natação Arena – uma de suas patrocinadoras – lançou uma linha de maios de treino “Dama de Ferro”.

Se Katinka Hosszu fosse uma empresa, talvez fizesse parte do seleto grupo das 0,8% empresas que Jim Collins pinçou da sua amostra como tendo saltado para a alta performance.

Conclusão

Qual a diferença entre um medalhista olímpico e um atleta olímpico que não chega a uma final? É pequena ou grande? O que os primeiros fazem a mais ou diferente? A resposta é que a distância entre eles é grande e os medalhistas têm um conjunto de talento, preparo e estratégia muito superior aos demais. São de altíssima performance. E no caso das empresas? As analogias são muitas, como procuramos demonstrar, discutindo aspectos relativos a estratégia (concepção e execução) e cultura corporativa.

Em síntese, empresas de alta performance costumam reunir as seguintes características: ter uma estratégia bem definida, sintetizada numa ideia porco-espinho; evoluir gradual e consistentemente na execução da estratégia estabelecida, como numa gestação, evitando atalhos; trazer as pessoas certas nos lugares certos, e tirar as erradas; ter uma cultura de alta performance, incluindo particularmente os valores de ownership e disciplina; ter uma atitude de adaptação através de tentativa e erro, buscando a permanente evolução.

Em nosso processo de investimento da Cardinal Partners avaliamos estes aspectos, buscando identificar da maneira mais lúcida as reais vantagens competitivas de uma empresa, aspecto central da teoria de value investing que seguimos. Existe o grupo das empresas de alta performance “consolidadas”, ou seja, que já vêm demostrando uma performance superior há mais de uma década. Incluímos aqui Itaú, Localiza e Ambev, entre outras. Elas continuam a ser capazes de elevar seu valor sustentável consistentemente no tempo. Atualmente, investimos em Itaú.

Há um segundo grupo que mostra uma alta performance há pouco tempo (alguns anos), com claras evidências de que continuarão neste caminho por um horizonte ainda longo. Incluimos aqui Kroton e Raia Drogasil.

Mas o maior desafio é identificar aquelas que estão atualmente consolidando suas bases para iniciar uma alta performance. Dos nossos investimentos atuais, destacamos Profarma como um caso. Sua ideia porco-espinho é clara: ter um modelo misto de distribuição de medicamentos tradicionais, de especialidades (oncológicos e outros) e drogaria. Fez uma brutal confrontação dos fatos: distribuição de medicamento como negócio puro não gera retornos econômicos atrativos. Vem evoluindo na execução da nova estratégia gradualmente, sem atalhos: iniciou a atrativa operação de distribuição de medicamentos de especialidades em 2011, e tem como sócia neste segmento a gigante e líder norte-americana AmerisourceBergen; começou a operação de varejo em 2013 com duas aquisições pequenas, somando cerca de 150 lojas; em setembro anunciou a aquisição da rede Rosário, praticamente duplicando seu tamanho para 280 lojas, saltando para a sexta posição no ranking nacional de drogarias, enquanto mantém a segunda posição nacional em distribuição.

Na Cardinal Partners, ownership é um valor fundamental de nosso time, e disciplina, uma pedra fundamental do nosso processo de investimento.

Outubro de 2016
Marcelo Audi

 


[1] GOLDBLATT, David. The Games: A global history of the Olympics. Macmillan, 2016, cap. 8. Escândalo de South Lake City nos jogos de inverno de 2002, e fortes indícios nas Olimpíadas de Atlanta-1996.

[2] Ibid, cap. 8. Jogos de inverno de 1998 na cidade de Nagano, que foram marcados por fortes alegações de corrupção. Nesta cidade havia um desconhecido resort de propriedade de um dos mais ricos empresários do país, Yoshiaki Tsutsumi, que consegui articular para que os jogos ocorressem naquela localidade. Foram investidos US$ 19 bilhões.

[3] COLLINS, Jim “Good to Great”, Harper Collins, 2001, Introdução.

[4] Bernardinho é o técnico da seleção brasileira masculina de voleibol desde 2001. É o maior campeão da história do voleibol mundial, acumulando mais de trinta títulos importantes em vinte e dois anos de carreira dirigindo as seleções brasileiras feminina e masculina. Conquistou 6 medalhas olímpicas consecutivas. Pela seleção feminina, bronze em Atlanta-1996 e Sydney-2000. Pela seleção masculina, ouro em Atenas-2004, prata em Pequim-2008 e Londres-2012, e novamente ouro na Rio-2016.

[5] Para mais detalhes, assista o seguinte vídeo acessando aqui.

[6] Estas são algumas das considerações de Carlos Brito, CEO da AB InBev, em palestra na Universidade de Stanford (para assistir o vídeo acesse aqui).

[7] COLLINS, Jim “Good to Great”, Harper Collins, 2001, p. 13.

[8] Carlos Brito, CEO da AB InBev, em palestra na Universidade de Stanford (para assistir o vídeo acesse aqui).

[9] Testemunho pessoal de Marcelo Audi, sócio fundador da Cardinal Partners.

[10] 3.800m de natação, 180 km de ciclismo e 42 km de corrida.

[11] A raposa é rápida, astuta, parece ter tudo para vencer. O porco espinho é lento, desajeitado, parece ter tudo para perder. Mas é o porco-espinho que vence. A todo ataque da raposa nas suas diversas formas, o porco-espinho enrola-se, transformando-se numa esfera de pontas afiadas apontadas em todas as direções. Assim, ele é capaz de simplificar a complexidade do mundo numa ideia unificadora de tudo, num princípio básico único. Reduz os desafios e dilemas em ideias simples e claras. Foca no essencial e ignora o resto. Inversamente, a raposa atua em diversas frentes, se dispersa, nunca sendo capaz de integrar seus pensamentos numa visão única que dê resultados.

[12] Ibid, cap. 4.

[13] THOMKE, Stefan H. Experimentation Matters – Harvard Business School Press, 2003, introdução. Thomas Edison construiu a primeira lâmpada incandescente comercializável em 1879. É considerado o pai da pesquisa industrial.

[14] HARFORD, Tim. Adapt – Why success always starts with failure. Farrar, Straus and Giraux, 2011, p.15.

[15] Ibid, p. 16.

[16] A gigante indiana Tata recentemente criou um prêmio de reconhecimento para profissionais que tiveram uma iniciativa que não funcionou. O Banco Mundial começou a promover uma conferência de falhas, na qual os participantes trazem as lições das suas iniciativas que não deram certo, para se buscar a solução de um problema comum.

[17] Univerity of Southern California em Los Angeles

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